深剖國內(nèi)大理石石材礦山企業(yè)的經(jīng)營模式

這是一家在國內(nèi)擁有礦山的大理石產(chǎn)品品牌商，其年銷售額超過三億元人民幣，員工人數(shù)超過400名。與在石材行業(yè)中的大多數(shù)企業(yè)只在采礦、加工、銷售中的某一塊業(yè)務(wù)中開展運營不同，這家企業(yè)業(yè)務(wù)范圍從開礦、加工、營銷到銷售，做到了產(chǎn)業(yè)垂直整合，并致力于將自己打造成中國大理石品牌企業(yè)，希望改變中國企業(yè)只能作為外資品牌商原材料供應(yīng)方的低附加值經(jīng)營模式。

該企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)流程和面對的問題如下：

（1）業(yè)務(wù)流程

這家企業(yè)中的業(yè)務(wù)主要與礦山開采、工廠二次加工和國內(nèi)外銷售三塊業(yè)務(wù)組成。開采部門負(fù)責(zé)礦石的開采，從礦山切割下來的大理石被稱為荒料。每一塊荒料的體積為4-5立方米，重量約為20噸。通常開采部門會將荒料提供給加工部門做進(jìn)一步加工。有時也會將荒料直接交付給銷售部門，由銷售部門負(fù)責(zé)賣出。加工部門在拿到荒料后，首先將荒料切割成厚度為2-3厘米的石板，這些初級加工成的厚度基本固定的石板被稱為大板。從加工的效率情況看，一般1立方米的荒料能加工成40平方米的大板。然后加工部門將一部分大板或者制作大板時產(chǎn)生的材料，按行業(yè)規(guī)格進(jìn)行加工。加工后的產(chǎn)品被稱為工程板或規(guī)格板。最后加工部門將大板以及規(guī)格板交付銷售部門，由銷售部門負(fù)責(zé)對外銷售。銷售部門拿到荒料、大板、規(guī)格板后，主要通過遍布全國和海外的代理店進(jìn)行銷售，同時開展一部門直銷。（圖一）

案例公司業(yè)務(wù)基本流程（圖一）

（2）企業(yè)面對的問題

雖然案例企業(yè)擁有大礦山的開采權(quán)，并且通過設(shè)置加工廠、構(gòu)筑經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、設(shè)立直營店等一系列的經(jīng)營活動，發(fā)展成了一家集礦石開采、加工、批發(fā)零售于一身的石材企業(yè)，但是其在經(jīng)營上還有諸多不足的地方也發(fā)生過諸如未能準(zhǔn)時交貨或品質(zhì)未能達(dá)到客戶要求的情況。

在這家企業(yè)董事長看來，這主要是因為企業(yè)在如下三方面有較大的問題：

1、成本意識問題

2、團(tuán)隊協(xié)作問題

3、承諾履行問題

經(jīng)過深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)董事長所描述的表象問題的背后是企業(yè)中存在的五個經(jīng)營問題：

其一，國內(nèi)營銷事業(yè)部的職能缺位，由于公司的銷售部門只存在國內(nèi)營銷和國際營銷，并沒有對國內(nèi)營銷做進(jìn)一步的組織劃分，所以國內(nèi)營銷負(fù)責(zé)的是在國內(nèi)的全部產(chǎn)品的銷售工作。銷售部門的人員，無論銷售哪一種產(chǎn)品都可以。從產(chǎn)品角度來說，因為規(guī)格板針對工程項目，雖然用量不小，但是需要銷售人員深入?yún)⑴c到項目中，并具有一定的專業(yè)知識，所以并不容易銷售。相對地，因為大板的銷售對象是大理石經(jīng)銷商，所以大板的銷售活動更加輕松和簡單。結(jié)果國內(nèi)營銷事業(yè)部的銷售人員在行為上都不由自主地偏向銷售大板，而不會主動去開發(fā)規(guī)格板市場。另外，開采荒料當(dāng)中，60%的材料無法制作成大板，如果單純?yōu)榱酥谱鞔蟀宥_采礦石，就會產(chǎn)生大量無法支撐大板的大理石材料。正因此，國內(nèi)營銷事業(yè)部應(yīng)執(zhí)行的銷售職能并沒有被全部執(zhí)行。

其二，庫存責(zé)任不明確。開采部門對于工作的認(rèn)識停留在按照年度計劃開采荒料，對于后續(xù)是否能賣得出去并不關(guān)心，將所有的荒料加工成為大板，并按照計劃制定一定的規(guī)格板，加工完成后就直接投入加工廠倉庫。銷售部門有時會陪同客戶挑選荒料，之后委托加工部門按客戶要求的紋路、顏色等加工。成品如果與客戶要求一致，就銷售給客戶，如果與客戶要求不一致，就直接放入倉庫，再也無人問津。開采部門、加工部門、銷售部門都認(rèn)為庫存是公司的庫存，和自己沒關(guān)系，結(jié)果產(chǎn)生了大量閑置在礦山的荒料、堆積在加工廠的大板和規(guī)格板，并且這些庫存都沒有明確的部門人員對其負(fù)責(zé)。

其三，沒有負(fù)擔(dān)利潤責(zé)任的部門。開采部門和加工部只關(guān)心生產(chǎn)數(shù)量，對于生產(chǎn)效率和生產(chǎn)成本并不關(guān)注，更不關(guān)心能否銷售出去，自然也沒有對利潤負(fù)責(zé)的意識。而銷售部門只關(guān)心銷售額，對于未來這些銷售額花了多少成本費用并不關(guān)心，所以也不具備對利潤負(fù)責(zé)的意識。在部門管理中，企業(yè)也無法明確哪些部門用了多少消耗品、水電費。設(shè)備折舊費該由哪些部門負(fù)擔(dān)。結(jié)果，整個公司中的利潤創(chuàng)造和工作效率都如同霧里看花，沒有得到有效的管理和控制。

其四，缺乏有意義的經(jīng)營數(shù)字目標(biāo)。在目標(biāo)管理方面，銷售部門有銷售目標(biāo)，但每個月從來沒有達(dá)成過。現(xiàn)場部門對于企業(yè)高層直接拍板的目標(biāo)并不認(rèn)同，只是迫于目標(biāo)是高層所制定的而口頭接受。在表面上部門存在“目標(biāo)”，但部門負(fù)責(zé)人在心里只是將其定位成希望能達(dá)成的數(shù)字。而開采部門和加工部門雖然一直提出要改善重視停留在口頭上。

其五，協(xié)作意識淡薄。各個部門只關(guān)心自己的一畝三分地：銷售部門總覺得產(chǎn)品的品質(zhì)不好、生產(chǎn)不及時、生產(chǎn)成本高；加工部門總覺得銷售部門不懂大理石的物性、下單太少、下單太晚、沒能力賣出高價荒料品質(zhì)不好、開采效率不高；開采部門總覺得自己的開采能力是一定的，原料是天然的，一切和自己無關(guān)。

這家公司曾發(fā)生多起未能準(zhǔn)時交貨，或品質(zhì)未能達(dá)到客戶要求的事件，并且整個公司的盈利性非常差。部門之間總是互相推諉，在產(chǎn)銷會議上，產(chǎn)銷部門之間主要的努力方向是讓對方承認(rèn)“出現(xiàn)問題是自己的責(zé)任”。

在上述情況下，這家企業(yè)董事長明確各個部門的經(jīng)營狀況，制定并共享各部門的目標(biāo)，一旦確定了工作目標(biāo)和決定事項就必須要實現(xiàn)。努力提高銷售額和生產(chǎn)效率，或者努力縮減不必要的開支，就能提升部門核算結(jié)果。

通過優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置部門屬性，解決“國內(nèi)事業(yè)部的職能缺位”“庫存責(zé)任不明確”“沒有負(fù)擔(dān)利潤責(zé)任的部門”三個問題；梳理收入分配，解決“缺乏有意義的經(jīng)營數(shù)字目標(biāo)”問題；通過新的內(nèi)部會議核算管理討論機(jī)制，解決“協(xié)作意識淡薄”問題；

（1）新組織結(jié)構(gòu)

在部門設(shè)置上，將原來的“國內(nèi)營銷事業(yè)部”拆分成“渠道營銷事業(yè)部”和“工程營銷事業(yè)部”兩個獨立的部門。分別進(jìn)行核算這樣的組織結(jié)構(gòu)劃分貫徹了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，用以促使銷售活動從以往的“銷售業(yè)務(wù)員更容易銷售的東西”過度到“銷售企業(yè)希望銷售的東西”事實上，以往銷售人員在某地出差銷售多種產(chǎn)品時，出訪效率可能更高，但是工作重心偏頗，工作效果并不好。而在新組織結(jié)構(gòu)下。銷售人員出訪率可能有一定程度的下降，但是兩個部門的工作責(zé)任重點明確。工作效率反而可以得到提升。除了國內(nèi)營銷之外。保持其他一級部門的組織結(jié)構(gòu)不變，這時公司存在渠道事業(yè)部、工程營銷事業(yè)部，國際營銷事業(yè)部、礦山事業(yè)部、生產(chǎn)加工事業(yè)部一級人事財務(wù)部等管理部門。（圖二）

案例企業(yè)的新組織結(jié)構(gòu)（圖二）

在部門屬性上，該企業(yè)渠道營銷事業(yè)部、工程營銷事業(yè)部、國際營銷事業(yè)部、礦山事業(yè)部、生產(chǎn)加工事業(yè)部都設(shè)置成PC部門，即對利潤負(fù)有責(zé)任；將人事財務(wù)部等管理部門制定銷售計劃或者從客戶處得到訂單后要求開采、加工部門生產(chǎn)的庫存由銷售部門負(fù)責(zé)；銷售部門和客戶達(dá)成共識選定，但最后又沒有售出的庫存也由銷售部負(fù)責(zé)；由加工部門考慮自身生產(chǎn)效率等因素，在未得到銷售部門明確指示的情況下，所生產(chǎn)出的大板和規(guī)格板庫存由加工部門自行負(fù)責(zé)；由開采部門考慮自身生產(chǎn)效率等因數(shù)，在未得到銷售部門或加工部門明確指示的情況下，所開采的荒料庫存由開采部自行負(fù)責(zé)。

（2）收入分配

在收入分配模型（圖三、圖四）這一部門核算關(guān)系構(gòu)建上，該企業(yè)將渠道營銷事業(yè)部、工程營銷事業(yè)部、國際營銷事業(yè)部、礦山事業(yè)部、生產(chǎn)加工事業(yè)部進(jìn)行劃分，看做三個獨立的銷售企業(yè)、一個加工企業(yè)和一個礦石供應(yīng)企業(yè)，相互之間以市場價格進(jìn)行內(nèi)部交易。也就是說渠道營銷事業(yè)部、工程營銷事業(yè)部、國際營銷事業(yè)部中的下級PC部門會從礦山事業(yè)部、生產(chǎn)加工事業(yè)部中的下級PC部門購入大板、規(guī)格板或者荒料，生產(chǎn)加工事業(yè)部中的下級PC部門會從礦山事業(yè)部中的下級PC部門購入荒料。這些PC部門需要共同負(fù)擔(dān)人事財務(wù)部等管理部門（NPC）的費用。

案例企業(yè)收入分配模型示意圖（圖三）

案例企業(yè)收入分配模型示意圖（圖四）

（3）新的會議機(jī)制

這家企業(yè)會議機(jī)制發(fā)生了一定的變化，為了幫助達(dá)成當(dāng)月的預(yù)算，每月初會召開銷售會議。銷售會議的目的在于讓銷售人員進(jìn)一步討論具體銷售工作，在部門內(nèi)共享行動計劃，并且聽取團(tuán)隊成員的補充建議。具體來看。各銷售事業(yè)部內(nèi)的下級各區(qū)銷售部門的負(fù)責(zé)人在銷售會議上報告銷售預(yù)算，明確接單活動計劃，并從各銷售事業(yè)部負(fù)責(zé)人處聽取相關(guān)的建議。該企業(yè)每月中上旬召開公司的經(jīng)營會議，一級部門的負(fù)責(zé)人以及公司高管必須全部出席。在會議上，各一級部門負(fù)責(zé)人從核算表出發(fā)，對上個月自己部門的實際進(jìn)行分析，并發(fā)表當(dāng)月的預(yù)算和具體行動計劃，以PDCA循環(huán)的管理方式開展核算管理。每月中下旬召開產(chǎn)銷會議，每周會根據(jù)需要決定是否增加產(chǎn)銷溝通會議。在產(chǎn)銷會議上，生產(chǎn)部門和銷售部門之間溝通生產(chǎn)計劃和銷售預(yù)期的信息。

來源：松林人力